论城区农商银行之转型发展

近年来，城区农商银行围绕本土市场，以服务“社区”为重点，经营能力不断增强，品牌形象不断优化，为区域经济的发展做出了杰出的贡献。但是随着支付电子化，竞争向互联网延伸，农商银行点多面广人多的物理优势逐渐弱化，在利差收窄的环境下，反而加重了经营成本，业务发展面临滑坡。在竞争白热化的形势下，城区农商银行如何转型实现大发展，是农商银行人值得研究的课题。

一、城区农商银行发展中存在的主要问题与原因

目前，城区农商银行业务发展面临滑坡，除面临严峻的外部竞争形势，也存在自身战略执行偏差和服务手段落后的问题。主要表现在：

1、竞争日益白热化，城区农商银行市场份额增长乏力。城区农商银行所在区域一般是市州首府所在地，经济相对活跃，也吸引各股份制银行开设分支机构，竞争激烈，例如，某市银行机构有近15家，而在一般的县，各类银行驻入机构平均仅为7家左右。城区农商银行存贷款主营业务市场份额呈下降趋势。据调查，某一城区农商银行存款市场份额由2017年的22.19%下降到2018年的21.37%，下降了0.82个百分点；另一城区农商银行存款市场份额由2017年的9.10%下降到2018年8.82%，下降0.78个百分点。

2、市场日益精细化，城区农商银行客户基础流失。近年来，非银金融机构、互联网金融机构也纷纷渗透到金融领域，拓宽了居民、企业、政府的投融资渠道，进一步分流了传统市场客户和业务。同时随着支付手段的创新，银行客户对物理网点的依赖越来越弱，网点到访率减少，核心竞争力强的银行优势凸显。而农商银行产品单一，智能化程度低，加之在网点软硬件投入不足，吸引力不够，客户流失严重，在巩固和扩大客户群体上面临瓶颈。主要表现为：一是年轻客户“难抓”。客户年龄结构老化是城区农商银行面临的严峻问题，笔者抽样调查了3个城区网点，3个网点平均一年期定期存款客户中40岁以上的比例高达86.7%，增加年轻客户占比已刻不容缓。二是传统客户“难留”。随着城镇化的推进及居民财富的增加，城区农商银行在对接和维护进城农民、外出务工人员和中等收入群体上显得力不从心，传统客户流失严重。三是城区客户“难拓”。与国有银行、股份制银行和地方城商行相比，城区农商银行因产品单一，在对接城区客户多样化的产品需求处于劣势，城区客户拓展乏力。

3、需求日益品质化，城区农商银行服务手段仍较粗放。城区市场较农村市场活跃，客户素质日益提高，消费品质升级，需求也日益精细化、高端化。但城区农商银行的产品服务体系与同业相比有较大差距，对客户的吸引力呈边际递减趋势。一是利率定价较为粗放。城区农商银行差异化定价能力不强，往往在同类贷款上实行利率“一刀切”的做法，缺乏对客户贡献度等因素的综合考量，导致客户吸晴度不高、忠诚度不高。二是综合性产品服务较少。因发展减缓，城区农商银行监管等级普遍还较低，目前所能提供的存款、理财、融资等产品和服务并不丰富，在对接客户综合化、多元化、个性化金融需求时显得“捉襟见肘”。三是精品网点较少，智能设备配置滞后，不利于提升客户体验。因历史的原因，农商银行网点较多，因此改造成本大，改造力度不大，翻修频率较股份制商业银行低很多，精品网点相对偏少，“人靠衣装马靠鞍”，网点也是一样，带来的现象就是：网点设施较之股份制商业银行陈旧，布局过时，电子设备科技含量低，不太适应客户需求，吸引率下降，信任度也下降。

4、市场日益差别化，城区农商银行战略执行有偏差。城区农商银行的传统优势和比较优势都在于“做小做微做散”，支农支小是其长期发展的方向。而从实际运行情况来看，近年的业务发展方向不同程度地出现了偏差，在一定程度上偏离了发展小微金融的重心。带来的严重后果就是，随着经济下行，2015年开始，某城区农商银行大额贷款不良率攀升，不良贷款率甚至达到了10%，不得不采取接收抵债资产的方式清收不良，带来了沉重的财务包袱，抵债资产余额高达3亿元。

二、城区农商银行如何转型发展对策

城区农商银行应坚持问题导向，积极补齐短板，准确把握自身在银行体系中的差异化定位，走出契合自身市场定位，与所在区域经济特点相适应的差异化转型发展之路。

1、坚定“小微”战略定位，走出“个性化”之路。虽位于城区，但城区农商银行不能有丝毫犹疑，要坚定不移走“小、微、散”之路。前几年，在泡沫经济的诱惑下，城区农商银行跟风随大流，偏移发展方向，与国有商业银行、股份制银行抢大户，结果摔得“鼻青脸肿”，不良飙升，整整3年清理整顿，清收不良，好不容易才刚刚爬起来，有点起色。农商银行只有牢牢坚持支农支小的市场定位，充分发挥地缘、人缘、亲缘的本土优势，发挥决策链条灵活高效的体制优势，下沉重心，强化服务，专注做小做微做散，重点发放300万元以下特别是100万元以下贷款，杜绝业务经营的“机会主义”和摇摆不定，深耕细作本土市场，坚定不移走“小微”之路，下定决定消灭大额贷款，降低户均贷款余额，在城区居民面前高举“小微”旗帜。只有具有鲜明的特色，准确的定位，才能在城区独树一帜，走出自己的“个性化”之路。

2、坚定开展评级授信，不断抢占市场。城区农商银行要将评级授信作为“生死存亡大计”来抓，“狼”真的来了，开放的市场瞬息万变，特别作为城区农商银行，要有“生死存亡”之感。某支行预备城郊2个富裕的城郊村准备试点“信用村”，但调查发展，2个村已被某银行全面评级授信，80%的村民已经办了该行的“贷款卡”，村里的账户也转移至该银行，农商银行痛失市场，试想如果被他行全面评级授信吞食了市场，后果不堪设想。城区农商银行要下定决心，全面评级授信不动摇，克服畏难情绪，不断蚕食市场。一是农村支行以村为单位，紧紧依靠政府，在村支两委的帮助下，开展评级授信。二是城区支行以行业为依托，做商户评级授信；三是以行政事业单位为单元，做“公职人员”评级授信；四是建立小微贷中心，适当集中人才，做中小微企业、做影响城区经济的重要行业的批量零售评级授信。

3、坚定“小法人”公司治理，优化股权管理。城区农商银行一是需明晰“小法人”定位，健全“小法人”公司治理。农商银行相比国有商业银行及全国性股份制商业银行来说，注册资本金小，抗风险能力弱，建立符合小法人特点的公司治理架构和机制，注重将加强党的领导融入公司治理全过程；需进一步优化董事会结构，有意识地调整具有“三农”和小微企业业务背景的董事进入董事会；需在公司章程中明确“三会一层”制定落实支农支小发展战略的职责分工，并将支农支小考核目标完成情况作为董事会、监事会、高级管理层履职评价的重要内容，应建立科学合理的支农支小绩效考核指标，指标权重应显著高于其他业务指标。二是优化符合支农支小定位的股权基础。城区农商银行应按照涉农优先、实业为主的原则，积极调整股权结构，积极引进认同农商银行战略定位的优质法人为股东。应将股东支农支小服务承诺、股东贡献承诺写进公司章程，并对承诺落实情况进行评估，根据评估情况进行分红配股，按出资比例与贡献大小综合进行分红配股。对于股东未落实承诺、甚至导致严重偏离支农支小定位的，应限制其相关股东权利。加强股东行为监测和规范管理，严防股东通过违规关联交易套取银行资金。

4、坚定提速电子银行，带动业务全面发展。电子银行作为商业银行业务发展的新型分销方式和渠道，已经成为展示银行经营形象和竞争实力的重要窗口，在城区农商银行表现尤为明显。要彻底改变那些认为电子银行业务是“副业”不是“主业”等错误落后观念；要将电子银行业务作为银行转型的重点来抓，将其同存、贷款业务放在同等重要的位置来重视；应该看到电子银行业务背后都是基础客户，基础客户是农商行生存的根基。在全行要形成总行带头与指导，支行营销与培训的良性循环的发展态势。一是以客户为中心，完善产品服务体系。总行要将自己作为大客户经理，对接大客户，组织开展异业联盟。要与校园、物流、连锁企业开展异业联盟合作，共享客户资源，扩大市场占有率；大力推广“校园卡”、“便民卡”、“社保卡”“聚合支付”等优质特色产品，不断稳定客户，蚕食市场。二是加大与一流金融科技公司的合作力度。不断推进金融科技与业务经营的深度融合，打造集交易银行、场景银行、平台银行为一体的高效智慧型银行。要建立覆盖客户类型、信贷产品、贷款金额等多维度、全要素的大数据风控模型，加快推出“秒贷”、场景化消费分期等在线融资产品，强化NFC、二维码、生物识别等人工智能技术的应用，提高互联网金融支付能力，增强客户黏性，拓展客户基础，有效提升市场竞争力。三是全程服务，提升客户粘性与忠诚度。电子银行业务不是“一次性”交易，它需要营销服务人员树立“以市场为导向，以客户为中心”的营销服务理念，从客户利益出发，针对不同客户不同的需求为其营销适宜的电子银行产品，根据需求捆绑营销，开展全程服务，提升客户对本行的粘性。

5、坚定打造精品银行，提升核心竞争力。一是适当整合网点，降低综合经营成本。城区农商银行因存在城市信用社归并、几家信用联社合并等历史原因，网点普遍存在网点过剩，资源重叠现象，亟待调整；城区农商银行要适当缩减网点，合理布局，减少经营成本。二是提升管理科技含量，实行精细化管理。与第三方科技公司合作，将风险管理、利率管理、绩效管理等实行大数据管理，减少人工成本，用科技管人、管资产，将更多地管理人员下沉到基层。降低柜面人员和机关人员占比，把更多的人力资源配置在营销一线，提升人力资本的价值创造能力。三是加大培训力度，提高员工素质。人才是企业的生产力，城区农商银行要不断投入培训资源，提升员工的营销能力、管理水平及服务素质。四是优化绩效考核，充分发挥绩效考核“指挥棒”的作用。把绩效考核与柜员和客户经理等级挂钩，与支行等级挂钩，与员工的升迁挂钩，形成综合管理效益，充分调动员工积极性，深挖员工潜能。